逆向工作引領擁有百年悠久歷史的組織進行數位轉型

Richard Taylor：
身為 AWS，我們深感榮幸最近能夠與貴公司展開合作。協作是如何開始的？ 我們是如何參與進來的？ 請問貴公司當初尋求解決的問題或希望把握的機會是什麼？

Nobuo Asahi：
在我們啟動數位轉型創新中心之前，我一直在 Living Environment Appliance 業務集團任職，開始製作某種 IoT 類型的產品，並嘗試收集資料。當時，我們選擇了 AWS 平台，並在 AWS 上建置 IoT 平台，以及智慧型手機應用程式平台。在這個基礎上，我們還建立了一個資料分析平台，可以逐步收集實際的產品運作資料。

這三個平台非常強大，因為我們採用了無伺服器架構。當時這對於 AWS 來說都是一種嶄新的作法運用該架構，平台將持續運作，而不會崩潰，還會在可簡化分析的 AWS BI 和 AI 工具中收集資料。我設法將這種活動推廣至整個公司。

Richard Taylor：
很好，非常感謝。建置這些產品和解決方案來收集資料，也是一項非常棒的協作。您是如何開始的？ 您是如何制定這些解決方案的？ 您在關注客戶，以及為客戶尋找企業間協作方面提到了很多。您是透過何種方式與 AWS 團隊協作的？

Nobuo Asahi：
由於我們是製造商，我們沒有任何內部資料分析方法論來找出新的解決方案。因此，AWS 日本工作人員建議我們嘗試逆向工作。這是 Amazon 的業務規劃內部程序。我們與 AWS 日本的 Kaneko-san 一起規劃了「逆向工作」計畫，並在 Mitsubishi 內部建立了若干兩份披薩團隊。最後，我們提出了一個新的想法，專注於使用我們的產品來協助監護長者，他們可能與親戚和子女分開生活。

那是一次創新嘗試，我們首次將該軟體以付費服務的形式推出市場。 過去我們主要靠銷售產品獲利，但現在我們開創了產品銷售與持續性服務收入相結合的模式。藉此我們得以深入了解客戶需求，並且提供更具競爭力的整體解決方案。

Richard Taylor：
對您來說，逆向工作其中一個最大的收穫是什麼？ 這與您之前在業務中使用的其他程序或方法有何差異？

Nobuo Asahi：
現在，我們與最終客戶的行為建立了直接連線 – 當他們使用加熱器，或使用冷卻器時，以及使用計時器時，我們可收集這種資料。我們現在已具備了了解客戶需求的關鍵基礎。

Richard Taylor：
當我們思考未來時，對於領導者來說，務必要注意將目光放長遠，並嘗試了解兩到三年的業務前景，全局視野，以及可能如何發展，現在能夠清楚地俯視這九個業務單位。您採取了何種方法，您認為如何將這些思維融入組織文化中？

Shoji Tanaka：
憑藉開發這種新產品的經驗，我們認識到兩件事。其一是從更廣泛、更全面的視角來看待客戶需求的重要性。此外，關鍵是我們必須根據事實來提出真正實際的價值。在進行客戶訪談時，我們往往會收到大量客戶需求。然而，我們不能只著眼於客戶的零星需求。 這些都只是個別意見。 因此，我們可能不會直接針對每個需求做出回應。 我們必須認識或分析，在最廣泛的範圍內來了解客戶的確切需求。如果我們沒有客觀的事實資料，就必須依靠想像力來找出解決方案。

其二，我們在討論解決方案想法時，很可能意見最大的發言者會掌控一切。我們召開會議，並且有一些高階資深人員在場時，即使可能有初級員工說：「我認為這很好」，但另一個也許是經理的人會說：「不，這不好。」 因此，這就變成了他個人的主觀看法。 而沒人知道這種觀點是否正確。但是，如果我們查看實際資料，然後看看進展，每個人都能對實際發生的情況有著相同的了解。

Richard Taylor：
我們可以用一個短語來說明這一點。這被稱為 HIPPO 問題 (薪資最高者的意見)，通常，這個人是在整個組織中做出決定的人。而您進行「逆向工作」程序則是一種調整對話的良好方法，因為資料全部在一個文件中，每個人都能就推進該想法發表意見，包括其所帶來的價值、機會或障礙。 

Richard Taylor：
在 AWS，我們認為客戶的雲端之旅從根本上說，是透過技術來實現的文化轉型。這涉及兩個問題。首先，您要如何演進文化？ 除了聽取大家的意見之外，您還有哪些秘訣和技巧，可在整個組織中注入這種創新思維？

Shoji Tanaka：
我認為最大的障礙是過時的「規則」。 因為我們是一家擁有百年歷史的製造公司，我們累積了各種沒有意義的內部規則。其中許多已經變得非常過時。雖然許多人不知道為什麼規則仍然存在，但非常保守的人仍然會遵守這些規則。這是適應新事物 (例如新技術、新方法等) 的巨大障礙。

Nobuo Asahi：
規則主要存在於工廠。我們是製造商，所以，採購部門人員使用採購規則，設計人員使用設計規則，生產部門人員使用生產規則。因此，我們從工廠挑選了一些年輕人，在我們位於橫濱的辦公室組建一些小團隊，例如兩份披薩團隊，並為某種 Scrum 風格的討論小組做準備。透過讓其脫離工廠環境，客觀地查看實際的使用者資料，他們逐漸改變了思維。這之所以非常成功，是因為只需兩週我們就能提出一些新的想法。但在此之前，在工廠看了數十年相同的資料，他們沒有提出任何新的解決方案。

Richard Taylor：
通常，在像這樣擁有百年歷史，取得巨大成功，以及擁有大量知識的組織中，可能會出現一些複雜的情況，因此，就像您說的，找到能夠在整個公司增強敏捷性的方法非常重要。這個問題的後半部分是，您認為技術可能如何在其中發揮作用？ 哪些技術，或者將來您如何採用該技術？

Shoji Tanaka：
我們必須跟上技術的步伐，還必須迅速地將新技術融入我們的產品和服務中。因此，為了做到這一點，在擁有非常傳統的瀑布式開發風格的情況下，我們必須轉變為敏捷式風格。此外，該架構 (產品架構) 非常巨大，因此，我們必須將該架構變更為以微型服務為基礎的架構，以便快速融合功能並部署到客戶中。如果不起作用，則快速更新，等等。但在巨型系統架構中，我們無法以這樣的速度執行這些操作。

Richard Taylor：
看到您二位及 30 人的團隊所做的，我真的激動不已。我相信，您在考慮整個三菱電機如何面對這項挑戰時，轉型工作將會變得更困難。還有許多成立的其他大型組織即將開始，或者正在進行與您將在整個組織中引領的完全相同的轉型。最後，做為總結，對於即將開展類似轉型的其他領導者來說，需要什麼樣的心態建議，或者需要考慮哪些事項？

Nobuo Asahi：
在三菱電機的 35 年職業生涯中，我已經開展了 11 項新專案。根據經驗，耐心非常重要，因為任何新的試驗、新的專案總是會有一些阻力。但卻是健康的。在一個組織內部存在不同意見是健康且正常的。 但如果這項新專案很重要，也許我們必須說服阻力團體。但說服阻力團體的最好方法是展示成果。不過，展示成果需要一些時間。根據我的經驗，三年是一個神奇的時長數字。三年之後，奇怪的是，阻力團體消失了。

Richard Taylor：
在我們的企業中，我們用稱為「堅持願景」的慣用語來表達，但在細節方面很靈活。所以，聽起來長期思維對於融入組織很重要。

Shoji Tanaka：
我負責汽車設備部門，我們需要準確地回應客戶需求。客戶會特別說明他們的意願和需求。但最近，汽車產業已變得 VUCA (波動、不確定、複雜、不明)。

客戶也不知道他們想要什麼，因此，我們無法了解客戶的確切要求或需求。同樣在「逆向工作」中，我們必須考慮直接客戶以外的實際車主。我認為，我們必須關注的是為最終客戶帶來實際價值的事情。

這無疑是一大挑戰，因為我們的組織文化長期以來就是按照既定方式行事。 我們必須逐漸改變思維，接受允許諸多挑戰，而不害怕失敗的文化，就像雙向門概念一樣。

Richard Taylor：
現在，您已經收集很多資料，將代表這些客戶透過這些資料來逆向工作。您將以資料為導向來做出決策，並堅持長遠願景。