不要忽視雲端：財務長的策略工具

財務長的職責正在經歷迅速而顯著的演變。在 20 世紀 70 年代中期之前，一項研究發現，只有不到 10% 的美國企業設有財務長。如今，財務長的職責範圍不僅限於會計和財務。許多企業已將會計專業知識轉移給會計長或者財務長值得信賴的副職，即財務總管。

財務長在企業中佔據著獨特的位置，與執行長密切合作，涉及整體策略、營運和績效。實際上，最近的一項研究估計，有 30% 的財務長被冠以雙重頭銜，即營運長。在您考慮現代財務長在企業中佔據獨特位置時，這非常有意義。財務長與業務的各個環節相互聯繫，並經常被董事會視為首席代表的中立仲裁員。財務長通常也是「指標長」。

所有這些意味著，財務長現在負責尋找新的價值來源，抵禦數位破壞者，並領導整個公司的轉型。財務長不再僅僅是價值保護的管家，現在是執行長在價值創造方面的合作夥伴。相較於成本管理，這一策略重點具有同等或更大的重要性。為了應對這一廣泛的挑戰，許多財務長正在尋求將雲端作為支援其策略的工具。實際上，財務長採用雲端技術的勢頭正在增強，在接受調查的近 3,000 名財務主管中，有 48% 表示，他們認為雲端技術對其組織的績效至關重要。

雲端必須提供顯著的成本節省、改善的彈性和安全性。我在此不會試圖說服讀者任何這些事實，這並非本文的重點。我與財務長進行對話的一個共同思路是，雲端提供的成本節省、增強的彈性和更高的安全性只是賭注。如果不是這種情況，哪個財務長會採用雲端技術？

但如果有任何疑問，我的許多有才能的同事都專注於這些領域，他們在這裡可以幫助您證明這些事實。您可以在雲端成本中心找到相關內容。

在 Amazon，我們將決策分為單向門和雙向門決策。我們的意思是，單向門決策是不容易逆轉的決策，而雙向門決策則可以輕鬆地以較少成本或無成本逆轉。這樣做的意義在於，雙向門決策不需要相同級別的分析，並且可以將這些決策安全地推送至組織。這是讓 Amazon 非常敏捷的屬性之一。

投資 AWS 雲端是一個雙向門決策。可以開啟、嘗試、實驗 AWS 雲端解決方案，如有需要，可以隨時將其關閉。沒有巨額前期費用，沒有最低用量費用，也沒有退出費用。此外，使用 AWS 雲端，無需處理任何套牢資產。這是與控制內部部署 IT 解決方案中的投資完全不同的範例。

當我們將其與企業支援新專案所經歷的典型程序作比較時，這種暗示就變得顯而易見。資本預算是有限的，專案會根據投資回報率或其他衡量指標進行堆疊排名，並且每年僅核准有限數量的專案。利用 AWS 雲端，相同數量的有限資金實際上可以資助更多專案。此外，由於這些專案可以非常快速地啟動和關閉，因此產生一種我們經常稱為「快速失敗」的實驗形式。我們的意思是進行眾多實驗，終止失敗的實驗，並使成功的實驗翻倍。我寧願稱其為「失敗成本較低的快速實驗」，而不是「快速失敗」。這項「快速失敗」練習是 Amazon 如何實現業務敏捷性的關鍵組成部分。新想法的可行性和盈利能力可以快速確定，且風險很小，失敗的後果也較輕。

與雙向門概念緊密相關的是依據邊際效應做出投資決策的概念。在傳統的 IT 環境中，投入資本後，投資決策將一次性制定。這些決策依據專案的總成本及其預期的投資回報率。這種方法存在很大的風險。如果成本估算和其他預測不正確該怎麼辦？ 如果專案超出預算該怎麼辦？ 當專案 (IT 系統、軟體套件等) 投入生產時，從專案核准到實現價值通常需要花費大量時間。此外，這些瀑布式投資方法對任何需求變更的容忍度都低得多。最後，可能選擇資助錯誤的專案會有機會成本。

這正是最低可行產品的敏捷概念發揮作用之處。我們沒有嘗試估算整個專案的價值和成本，而是將專案細分為增量。在每個階段的最後，專案必須交付價值。如果無法交付期望值，則可以決定結束專案。或者，我們可以估計我們計劃新增的下一個增量功能的成本和價值，並根據已交付的價值確定邊際功能是否為一項不錯的投資。

企業在抵禦數位破壞者方面承受的壓力越來越大。在新型冠狀病毒肺炎流行之後，越來越需要業務敏捷性。企業管理變更和促進業務敏捷性的能力取決於人員、程序和技術。財務長在引領企業從低頻變更轉變為其中一種高頻變更方面扮演著獨特的角色。AWS 雲端是實現高頻變更的關鍵工具。投資決策可以從大賭注轉變為許多較小的專案及/或軟體變更。另外，在沒有套牢資產的情況下，重構您的 IT 環境以適應變更已然更加簡單。高頻企業將雲端運算視為飛速增長的飛輪。可以將 AWS 雲端視為一組實現無限可能性的標準化建置區塊。同樣，由於 IT 環境沒有繫結至特定的硬體集，因此無需更新基礎架構。這將減少或消除讓組織衰退的技術債務。

IDC 於 2020 年開展的一項研究估計，企業平均 IT 預算中約 80% 用於「保持運作」，約 20 ％ 用於新技術。我說的 AWS 客戶報告顯示，在他們全部使用雲端運算後，就能改變這個比例。一般客戶花費大約 20% 的 IT 預算來保持正常運轉，並在節省和轉型之間取得平衡。發生這種情況有多種原因。首先，在過渡至 AWS 雲端時，並非所有資本都會變成營運費用。實際上，根據我的經驗，客戶通常每一 USD 的資本會花費 60 美分。其次，由於衍生自 AWS 雲端的業務價值 (成本節省、員工生產效率、營運彈性和業務敏捷性)，因此存在大量的營運費用抵銷。AWS 雲端定價包括客戶不再需要單獨處理的許多類別的成本：包括電源、空間、散熱、作業系統授權、硬體和軟體維護成本。所有這些都為實驗、轉型和成長專案等增加了更多資金，而不必對財務 KPI 產生負面影響。

在大型企業中，IT 費用通常集中在成本中心，或者透過分配/退款方案進行管理。大多數分配只是以成本驅動因素為基礎的估計，而這些成本驅動因素往往無法準確反映現實情況。標準分配率的任何變化通常會引發與業務部門的激烈預算戰，這些業務部門似乎無法控制其成本/用量。Shadow IT 組織經常增加確定 IT 服務實際成本的複雜性。

AWS 雲端則不同。透過多種機制 (例如，帳戶建立策略、成本標記、每秒計費等)，幾乎無需分配即可將成本歸因於應用程式級。另外，這些機制允許成本歸因於許多維度的多種不同組合。想像一下能夠透過應用程式或數位收入流來制定損益表。此外，得益於各種 AWS 及/或第三方工具，可以輕鬆實現許多 IT 成本的管理、報告、規劃和預測。

利用標準化的建置區塊，以及成本歸因至應用程式級，AWS 雲端可以改變企業的工作方式。在 AWS 雲端，基礎架構被分解為標準的建置區塊，因此，軟體工程師、資料科學家等可以內嵌於每個業務部門或職能組織中。專案不再需要資本核准，因此，可以將專案的授權移交給損益所有者。個別損益所有者可以根據自己的優先級，來決定要執行哪些專案及/或實驗。例如，在 AWS 上，財務部具有財務人員 (軟件開發工程師、資料科學家等) 所需的技術技能集。這些人由財務長的預算資助，財務長決定將這些資源分配到哪里及/或核准哪些專案。但這些資源不是無限的，我們仍然採用精益原則和節儉的領導原則。

AWS 雲端還可以為財務功能本身提供很多轉型服務。我們了解到，財務長經常面臨著事半功倍的壓力，而財務部通常以數位化轉型為榜樣來引領企業。此外，財務長根據領先的指標提供更具前瞻性的分析，嘗試與業務部門建立更緊密的合作夥伴關係。AWS 雲端能夠以多種重要方式協助財務長進行轉型。

首先，AWS 雲端助力財務長打破資料孤島。財務長可以成為資料的管家 (而非資料保管者)。由於財務長在企業中的地位，因此，非常適合確保資料溯源。資料湖提供了一種快速、高效、低成本的方法，來彙總整個企業的所有資料來源。

其次，AWS 雲端讓資料貨幣化變得更加容易 (分析、人工智慧、機器學習等預先建置功能)，允許使用更經濟實惠的資料解決方案，並且可以在極短的交付時間內迅速啟動。此外，可輕鬆連接至資料湖的預先建置分析解決方案可實現資料民主化、自動化儀表板和報告套件。

最後，AWS 雲端以多種方式改善整體風險狀況。可以將職責分離為工作流程，並將其與自動合規性檢查相結合。由於在 AWS 雲端內跟踪每位使用者的每個動作，因此可以改善 IT 資產的存取控制和可稽核性。透過將自動化控件嵌入端對端程序中，還可以減少人為錯誤。預測分析可用於識別和標記較高風險的交易，而 AI/ML 解決方案可自動進行詐騙偵測。

此清單並非詳盡無遺，而是要開始探討有關財務轉型的可能性。

AWS 雲端是一項功能強大的工具，可協助財務長推動轉型。財務長也有機會透過先轉變財務職能來引領轉型。雖然 AWS 雲端將節省資金，但這不僅僅是節省 IT 成本的方法。利用 AWS 雲端發揮最大優勢，IT 部門可從成本中心轉移至策略合作夥伴，再轉移至業務部門。AWS 雲端是一種提高業務敏捷性，並在未來讓企業免受數位破壞者侵害的方式。此外，AWS 雲端提供了多種降低風險的途徑：套牢資產風險，專案風險、合規性和內部控制風險。