透過顛覆實現創新

危機使我們回到舒適區。我們正在經歷一場全球性危機，這在目前的記憶中是前所未有的。為應對這一危機，許多公司都在保留資金，並急於保護似乎是其「核心業務」的東西。 充其量，最多的是選擇適度的調整和增量變更。創新計劃被擱置了；這樣的努力被認為更適合時機成熟之時。但創新勢在必行，現在進行創新的人將在復蘇中蓬勃發展。

首先，我們來回顧最近的記憶通道。在 2007 年至 2008 年的全球金融危機期間，當許多人擔心旅行和觀光旅遊業的未來時，出現了業務模型、客戶參與度和技術方面的創新，從而創造了當今的市場。Airbnb 於 2008 年 8 月推出，Uber 於 2009 年 3 月推出，同年晚些時候推出 Square。到 2010 年，我們能夠使用第三代 iPhone 開展業務，而這是三年前第一款 iPhone 無法實現的。

而這些公司都是新創公司，幾乎沒有什麼風險，卻獲得了一切。而成熟公司做了什麼？ 根據《哈佛商業評論》的文章「擺脫衰退」，在大蕭條之後只有 9% 的成熟公司變得更強大，17% 破產了，其餘則與衰退前大致相當。那麼，這 9% 的公司有什麼不同？ 他們「相較於競爭對手，更加專注於營運效率，從而選擇性地降低成本，即使他們未來在行銷、研發和新資產上進行了相對全面的投資。」

公司在疫情期間更受挑戰困擾，同時也充滿機遇。為了蓬勃發展，公司將必須以 (更) 少來實現 (更) 多。Amazon 的創新方法是應對挑戰的一種方式，在目前的形勢下，其可能擁有對他人有幫助的元素。根據我們的經驗，成功創新取決於迅速確定創新之處、關注的解決方案以及建置方式。

為了確定創新之處 (「創新空間」)，快速區分單向門和雙向門至關重要。單向門是指難以撤消的那些決定，即影響生命和健康、重大資本投資或可能損害客戶信任度的那些決定。即使在目前環境下，也應仔細思考這些決定。相比之下，雙向門很容易撤消，並且具有極強的學習潛力，立即行動比進一步分析更加顯著。目前的危機應鼓勵領導者採用雙向門，從另一個角度看待問題。坦率地說，如果您的團隊積極實驗、成本較低、而且有學習的機會，為什麼不嘗試一下呢？

當您確定好創新之處，對正確的創新投資比以往任何時候都更為重要。如果您犯了早期錯誤，那麼快速推進也可能意味著進一步朝錯誤的方向前行。在 Amazon，我們不懈努力，致力於為最終客戶指引我們的創新。Amazon 創辦人兼執行長 Jeff Bezos 在 2016 股東函中表示：「即使客戶還不知道，他們也想要更好的東西，而您取悅客戶的願望也會驅使您代表他們不斷創新。」

因此，向您詢問一些搜尋問題很實用。首先，誰是客戶？ 並非可能是任何人的客戶的人群或一般角色，而是您的客戶是誰？ 接下來，他們最緊迫的問題或機會是什麼？ 同樣，務必要具體。鑑於成功創新已經面臨巨大挑戰，一次解決兩個或更多問題的機會微乎其微。選擇一個，並保持專注。請注意，您還沒有想到解決方案。您只是在了解、感受和考慮。

然後，給該客戶帶來問題或機會，您將如何讓他們滿意？ 您將進入反覆程序。制定解決方案，並再次具體說明，描述對您首先確定的客戶而言，有哪些主要優勢或機會。您讓他們滿意了嗎？ 或許沒有。這是否意味著該解決方案還不正確？ 或許。或許您已經透過這種方式探究客戶及其問題，了解到一些有關客戶的新資訊，需要回到上一步。

最後，您獲得以下資訊：客戶、問題和解決方案。在 Amazon，我們程序中的下一步是產生三個文件。首先，我們撰寫新聞稿，就像產品或服務已經發佈。這有助於解決目前的問題。我們專注於客戶的需求，而非競爭對手或利潤。我們注意不要使用產業術語，且每個人都應能夠理解。這份一頁紙的文件由「常見問答集」(FAQ) 文件提供支援，其中列出了客戶或內部利益相關者可能遇到的所有問題，然後逐一解答。因為一個文件應回答讀者的問題，所以會讓想法更加清晰，並節省了時間。這是 PR-FAQ，支撐 Amazon 每項創新的文件。它指引我們的實驗，即接下來做什麼。

若要快速進行實驗 (尤其是現在)，您需要支付創新成本。這意味著透過使用工具、自動化和敏捷開發來快速建置、驗證、測試、擴展或放棄實驗，從而使實驗變得快速簡便。意味著建置和使用服務時，您只需支付使用的服務，而不必為閒置的容量付費。而且，這也意味著一旦成功，您就可以立即安全、可靠地向所有客戶擴展，而無需制定龐大且昂貴的推出計劃。安排妥當後，若實驗無法完成，只是自尊心受到威脅。但您可以接受以低成本獲得的豐富經驗，然後繼續進行下一個專案。

沒有確保創新萬無一失的可靠方法，但您可以提高成功的機會。正如 Jeff Bezos 在 2015 年股東函中所說：「只要有 10% 的機會獲得 100 倍的回報，您都應每次下注。但您仍然需要在 10 次中經歷 9 次錯誤。」 而下注至關重要，因為「經歷如此多的實驗才能換來巨大的收穫」。 放眼世界，再沒有比這更現實了。